Как регламентировать казначейские функции. Казначейство на предприятии: основные функции Функции отдела по корпоративным финансам казначейства

Исполнение бюджета может быть либо банковским, либо казначейским. В России переход к казначейскому исполнению бюджета начался в 1992 г. и закончился в 2000 г. До 1992 г. исполнение бюджета в нашей стране было банковским.

Чем отличаются эти две формы исполнения бюджета?

При банковском исполнении бюджета средства налогоплательщиков поступали на счета налоговых органов в Банке России или в коммерческих банках. Один раз в пять дней Банк России получал от коммерческих банков информацию о поступлениях налоговых платежей, зачисляемых в доход федерального бюджета. Эта информация передавалась в Министерство финансов. Она носила обобщенный характер и не детализировалась в соответствии с бюджетной классификацией.

Параллельно с этим процессом налоговые органы собирали информацию о зачисленных на их счета налоговых платежах, обобщали ее и передавали в Министерство финансов два раза в месяц.

Понятно, что данные налоговых органов и Банка России могли не совпадать из-за отсутствия сверки в ходе их получения. Кроме того, эти данные не были оперативными.

При банковской системе финансирование расходов бюджета проводилось через счета в банках отраслевых министерств и ведомств. При этом невозможно было контролировать процесс прохождения выделенных средств до бюджетных учреждений, т. е. конечных получателей. Этим пользовались коммерческие банки, используя бюджетные средства в качестве своих кредитных ресурсов.

Казначейская система исполнения бюджета состоит в том, что при ней между налогоплательщиками и бюджетополучателями, с одной стороны, и банками, с другой — встраивается особая контролирующая структура — казначейство.

Казначейство контролирует оба потока бюджетных ресурсов — и доходный, и расходный — на одном счете. Тем самым обеспечивается принцип единства кассы, а также достигается ускорение оборачиваемости бюджетных средств. Казначейская система позволяет детализировать информацию об исполнении бюджета.

• обеспечивает учет всех доходов бюджета;
• подтверждает бюджетные обязательства (т. е. обязательства по расходованию бюджетных средств), и совершает разрешительную надпись на право осуществления расходов, т. е. санкционирует расходы в рамках лимитов бюджетных обязательств;
• осуществляет платежи от имени получателей бюджетных средств.

Федеральное казначейство входит в состав Министерства финансов РФ.

Федеральное казначейство регистрирует поступающие доходы и осуществляемые расходы в Главной книге Федерального казначейства. Эта книга ведется на основе плана счетов, утверждаемого самим казначейством. Данные, заносимые в главную книгу казначейства, являются основой для подготовки отчетов об исполнении федерального бюджета. В Федеральном казначействе ведется сводный реестр получателей средств федерального бюджета.

Для учета расходов федерального бюджета используются лицевые счета бюджетных средств, открываемые в едином учетном регистре Федерального казначейства для каждого главного распорядителя, распорядителя и получателя средств федерального бюджета.

На лицевом счете отражается объем средств федерального бюджета, которыми располагает распорядитель либо получатель этих средств.

Структура казначейства состоит из трех звеньев.

1. Главное управление Федерального казначейства (ГУФК). Это управление осуществляет сводный учет доходов и расходов федерального бюджета.
2. Управления Федерального казначейства (УФК) в областях, краях и республиках в составе РФ, в городах Москва и Санкт-Петербург.
3. Отделения Федерального казначейства в городах и городских регионах (ОФК).

Федеральное казначейство в структуре министерства финансов

Федеральное казначейство Российской Федерации создано в структуре РФ. Федеральное казначейство руководствуется Положением о Федеральном казначействе.

В Российской Федерации образована единая централизованная система органов федерального казначейства (казначейство), включающая Главное управление федерального казначейства Министерства финансов Российской Федерации и территориальные органы по республикам в составе Российской Федерации, краям, областям, автономным образованиям, городам Москве и Санкт-Петербургу, городам (за исключением городов районного подчинения), районам и районам в городах.

Федеральное казначейство (Казначейство России) является федеральным органом исполнительной власти (федеральной службой), осуществляющим в соответствии с законодательством Российской Федерации правоприменительные функции по обеспечению исполнения федерального бюджета, кассовому обслуживанию исполнения бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, предварительному и текущему контролю за ведением операций со средствами федерального бюджета главными распорядителями, распорядителями и получателями средств федерального бюджета.

Федеральное казначейство находится в ведении Министерства финансов Российской Федерации.

Федеральное казначейство в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства финансов Российской Федерации, а также настоящим Положением.

Федеральное казначейство осуществляет свою деятельность непосредственно и через свои территориальные органы во взаимодействии с другими федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, Центральным банком Российской Федерации, общественными объединениями и иными организациями.

Федеральное казначейство осуществляет следующие полномочия в установленной сфере деятельности:

• доводит до главных распорядителей, распорядителей и получателей средств федерального бюджета показатели сводной бюджетной росписи, лимиты бюджетных обязательств и объемы финансирования;
• ведет учет операций по кассовому исполнению федерального бюджета;
• открывает в Центральном банке Российской Федерации и кредитных организациях счета по учету средств федерального бюджета и иных средств в соответствии с законодательством Российской Федерации, устанавливает режимы счетов федерального бюджета;
• открывает и ведет лицевые счета главных распорядителей, распорядителей и получателей средств федерального бюджета;
• ведет сводный реестр главных распорядителей, распорядителей и получателей средств федерального бюджета;
• ведет учет показателей сводной бюджетной росписи федерального бюджета, лимитов бюджетных обязательств и их изменений;
• составляет и представляет в Министерство финансов Российской Федерации оперативную информацию и отчетность об исполнении федерального бюджета, отчетность об исполнении консолидированного бюджета Российской Федерации;
• получает в установленном порядке от главных распорядителей средств федерального бюджета, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, государственных внебюджетных фондов и органов местного самоуправления материалы, необходимые для составления отчетности об исполнении федерального бюджета и консолидированного бюджета Российской Федерации;
• осуществляет распределение доходов от уплаты федеральных налогов и сборов между бюджетами бюджетной системы Российской Федерации в соответствии с законодательством Российской Федерации;
• осуществляет прогнозирование и кассовое планирование средств федерального бюджета;
• осуществляет управление операциями на едином счете федерального бюджета;
• осуществляет в установленном порядке кассовое обслуживание исполнения бюджетов бюджетной системы Российской Федерации;
• обеспечивает проведение кассовых выплат из бюджетов бюджетной системы Российской Федерации от имени и по поручению соответствующих органов, осуществляющих сбор доходов бюджетов, или получателей средств указанных бюджетов, лицевые счета которых в установленном порядке открыты в Федеральном казначействе;
• осуществляет предварительный и текущий контроль за ведением операций со средствами федерального бюджета главными распорядителями, распорядителями и получателями средств федерального бюджета;
• осуществляет подтверждение денежных обязательств федерального бюджета и совершает разрешительную надпись на право осуществления расходов федерального бюджета в рамках выделенных лимитов бюджетных обязательств;
• обобщает практику применения законодательства Российской Федерации в установленной сфере деятельности и вносит в Министерство финансов Российской Федерации предложения по его совершенствованию;
• осуществляет функции главного распорядителя и получателя средств федерального бюджета, предусмотренных на содержание Федерального казначейства и реализацию возложенных на него функций;
• обеспечивает в пределах своей компетенции защиту сведений, составляющих государственную тайну;
• обеспечивает своевременное и полное рассмотрение обращений граждан, принятие по ним решений и направление заявителям ответов в установленный законодательством Российской Федерации срок;
• обеспечивает мобилизационную подготовку Федерального казначейства;
• организует профессиональную подготовку работников Федерального казначейства, их переподготовку, повышение квалификации и стажировку;
• осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации работу по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в ходе деятельности Федерального казначейства;
• взаимодействует в установленном порядке с органами государственной власти иностранных государств и международными организациями в установленной сфере деятельности;
• проводит в установленном порядке конкурсы и заключает государственные контракты на размещение заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд Федерального казначейства, а также на проведение научно-исследовательских работ для государственных нужд в установленной сфере деятельности;
• осуществляет иные функции в установленной сфере деятельности, если такие функции предусмотрены федеральными законами, нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации или Правительства Российской Федерации.

Федеральное казначейство с целью реализации полномочий в установленной сфере деятельности имеет право:

• запрашивать и получать в установленном порядке сведения, необходимые для принятия решений по вопросам установленной сферы деятельности;
• давать юридическим и физическим лицам разъяснения по вопросам, отнесенным к установленной сфере деятельности;
• организовывать проведение необходимых экспертиз, анализов и оценок, а также научных исследований в установленной сфере деятельности;
• привлекать в установленном порядке для проработки вопросов, отнесенных к установленной сфере деятельности, научные и иные организации, а также ученых и специалистов;
• осуществлять контроль за деятельностью территориальных органов Федерального казначейства;
• создавать, реорганизовывать и ликвидировать территориальные органы Федерального казначейства по согласованию с министром финансов Российской Федерации;
• применять предусмотренные законодательством Российской Федерации меры ограничительного, предупредительного и профилактического характера, направленные на недопущение и (или) пресечение нарушений юридическими лицами и гражданами обязательных требований в установленной сфере деятельности, а также меры по ликвидации последствий указанных нарушений;
• создавать совещательные и экспертные органы (советы, комиссии, группы, коллегии) в установленной сфере деятельности.

Федеральное казначейство не вправе осуществлять в установленной сфере деятельности нормативно-правовое регулирование, кроме случаев, устанавливаемых федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации, а также функции по управлению государственным имуществом и оказанию платных услуг.

Установленные абзацем первым настоящего пункта ограничения не распространяются на полномочия руководителя Федерального казначейства по управлению имуществом, закрепленным за Федеральным казначейством на праве оперативного управления, решению кадровых вопросов и вопросов организации деятельности Федерального казначейства.

Федеральное казначейство возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Российской Федерации по представлению министра финансов Российской Федерации.

Руководитель Федерального казначейства несет персональную ответственность за осуществление возложенных на Федеральное казначейство полномочий.

Руководитель Федерального казначейства имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности министром финансов Российской Федерации по представлению руководителя Федерального казначейства.

Количество заместителей руководителя Федерального казначейства устанавливается Правительством Российской Федерации.

Руководитель Федерального казначейства:

• распределяет обязанности между своими заместителями;
• представляет министру финансов Российской Федерации:
• проект положения о Федеральном казначействе;
• предложения о предельной численности и фонде оплаты труда работников центрального аппарата Федерального казначейства и территориальных органов Федерального казначейства;

• предложения о назначении на должность и освобождении от должности заместителей руководителя Федерального казначейства;
• предложения о назначении на должность и освобождении от должности руководителей территориальных органов Федерального казначейства;
• проект ежегодного плана и прогнозные показатели деятельности Федерального казначейства, а также отчет об их исполнении;
• предложения по формированию проекта федерального бюджета в части финансового обеспечения деятельности Федерального казначейства;
• проекты положений о территориальных органах Федерального казначейства;
• назначает на должность и освобождает от должности работников центрального аппарата Федерального казначейства и заместителей руководителей территориальных органов Федерального казначейства;
• решает в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной службе вопросы, связанные с прохождением федеральной государственной службы в Федеральном казначействе;
• утверждает положения о структурных подразделениях центрального аппарата Федерального казначейства;
• утверждает структуру и штатное расписание центрального аппарата Федерального казначейства в пределах установленных Правительством Российской Федерации фонда оплаты труда и численности работников, смету расходов на содержание центрального аппарата Федерального казначейства в пределах утвержденных на соответствующий период ассигнований, предусмотренных в федеральном бюджете;
• утверждает численность и фонд оплаты труда работников территориальных органов Федерального казначейства в пределах показателей, установленных Правительством Российской Федерации, а также смету расходов на их содержание в пределах утвержденных на соответствующий период ассигнований, предусмотренных в федеральном бюджете;
• утверждает положение о Почетной грамоте Федерального казначейства;
• на основании и во исполнение Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов, актов Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и Министерства финансов Российской Федерации издает приказы по вопросам, отнесенным к компетенции Федерального казначейства.

Финансирование расходов на содержание центрального аппарата и территориальных органов Федерального казначейства осуществляется за счет средств, предусмотренных в федеральном бюджете.

Федеральное казначейство является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим наименованием, иные печати, штампы и бланки установленного образца, а также счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации. Место нахождения Федерального казначейства — г. Москва.

Казначейские функции – это операции, связанные с управлением денежными активами. Во многих компаниях основные казначейские функции выполняет финансовый директор.

При организации системы казначейства важно учитывать «человеческий фактор», который имеет большое значение. Нажатием одной кнопки легко отправить платеж не по тем реквизитам, купить валюту не по тому курсу. Поэтому операции данного функционала должны быть четко регламентированы, а казначейские функции строго распределены. Свобода творчества и креативность здесь неуместны. Необходимы четко прописанные уровни принятия решений.

Казначейские операции на предприятии

Для удобства можно разделить блок казначейских операций на несколько подблоков и для каждого из них сформировать свой регламент. Например, в зависимости от специфики деятельности компании, такими блоками могут быть:

1. Кредитные операции;
2. Валютные операции;
3. Операционная деятельность.

В рамках этих разделов гораздо удобнее сформировать конкретные регламенты и затем на их основе разработать должностные инструкции.

Блок «Кредитные операции»

Данный блок в рамках общего функционала казначейства предназначен для ведения всех операций, связанных с привлечением/возвратом заемного капитала. Компания может применять различные инструменты (см. схему 1):

• прямое кредитование;
• лизинг;
• факторинг;
• аккредитивное финансирование;
• овердрафт и т.д.

Схема 1. Кредитные продукты

Каждый из этих продуктов имеет свою специфику, которая должна учитываться при регламентации операций данного блока казначейских функций. Но есть и одно общее железное правило: перед началом каждого планового периода (это может быть и месяц, и квартал) руководитель казначейства (финансовый директор, финансовый менеджер) готовит плановый прогноз движения заемного капитала в рамках каждого кредитного продукта на основе (см. табл. 1):

• заключенных договоров;
• потребностей в финансировании;
• плановых остатков и т.д.

Таблица 1. Пример прогноза движения заемного капитала (период - ноябрь 2016 года)

Этот прогноз является основой для проведения всех ежедневных операций в рамках кредитной деятельности. Что касается регламентации процессов, приведу пример регламента бизнес-процесса «Возврат кредитного транша».

Аналогичным образом можно подготовить регламенты, которые будут касаться работы с другими кредитными продуктами с учетом конкретной специфики.

Блок «Валютные операции»

Этот блок актуален для тех компаний, деятельность которых подразумевает привлечение валютного финансирования, либо какие-то экспортно-импортные операции.

Формирование отдельных регламентов в рамках блока «валютные операции» обязательно. Причина - пресловутый «человеческий фактор» может сыграть здесь очень негативную роль.

Базисом для всех процессов должен служить прогноз движения валюты, который до начала периода готовит руководитель казначейства (см. табл. 2).

Таблица 2. Пример прогноза движения валюты

Однако этот прогноз не может предусмотреть те курсы, по которым будет продаваться/покупаться валюта, если только речь не идет о сделках хеджирования, когда курс определен заранее.

Поскольку волатильность на валютном рынке России весьма высока, и ситуация может измениться в течение нескольких минут, при формировании регламентов необходимо:

1. Четко прописать уровень полномочий, которыми обладают сотрудники казначейства;
2. Определить, как будет покупаться валюта, особенно в тех случаях, когда речь идет о необходимости покупки/продажи значительных ее объемов. Например:

• ежедневно, исходя из объемов свободных остатков денежных средств;
• разово - непосредственно перед сделкой.

Рассмотрим пример регламента бизнес-процесса «Покупка валюты для оплаты импортного контракта».

На практике применяемая стратегия зависит от нескольких факторов:

• наличие свободного денежного потока;
• колебания курса;
• доступ к источникам финансирования. Например, если валюта покупается за счет кредита, то начать приобретать ее компания сможет только в тот момент, когда получит эти средства, даже если до этого курс был гораздо выгоднее.

Поэтому здесь не может быть какого-то жестко закрепленного правила. Решения должен принимать руководитель казначейства.

Блок «Операционная деятельность»

Это самый большой блок и по количеству транзакций, и по их разнообразию. Поэтому надо четко прописать схему выдачи акцепта на проведение платежей и, таким образом, разграничить уровень полномочий. Проще всего это сделать, внедрив в блок «Казначейство» ERP-системы предприятия алгоритм согласования заявок на финансирование. На схеме 2. представлена возможная разноуровневая схема согласований и движения заявок. В ней предусмотрены следующие ограничения:

• заявки на сумму до 500 000 рублей (эквивалент в валюте платежа) согласовывает руководитель казначейства;
• заявки на сумму 500 001-3 000 000 рублей (эквивалент в валюте платежа) - заместитель финансового директора;
• заявки на сумму 3 000 001 и выше (эквивалент в валюте платежа) - финансовый директор.

Схема 2. Схема согласований и движения заявок

Также необходимо закрепить приказом или распоряжением порядок передачи функционала визирования на время отпуска/болезни/иного отсутствия уполномоченного сотрудника. Иначе хорошо продуманный механизм застопорится и начнет тормозить. А ведь управление деньгами - это оперативный процесс. Промедление может привести и к потерям, и к осложнению отношений с контрагентами.

Компаниям, имеющим разветвленную холдинговую структуру, филиалы/дочерние общества, расположенные в различных часовых поясах, необходимо определить:

• время передачи информации в головной офис;
• способы согласования срочных решений, если в офисе основной компании еще нерабочее время.

Казначейские функции: о чем нельзя забывать

При формировании системы казначейства, распределении казначейских функций и казначейских операций, важно не забывать про ключевые моменты. Выделим четыре из них.

1. Регламенты, описывающие казначейскую деятельность, должны учитывать все возможные нюансы прохождения операций и строго определять уровни полномочий всех участников процесса.
2. Скорость принятия того или иного решения может принести компании доход или убыток. Поэтому казначейство должно быть всегда мобильным участком, и от всех его сотрудников нужно требовать именно такого отношения к работе.
3. Для того чтобы уменьшить количество ручного труда и минимизировать возможность ошибок на уровне внесения реквизитов в учетной базе необходимо:

• вести справочник контрагентов со всеми реквизитами, в том числе и банковскими;
• назначить ответственного сотрудника, который отвечает за ведение этого справочника и актуализирует информацию в нем.

Елена Агеева, финансовый директор ООО «Голдер Электроникс»

В сфере управления финансами работает более 25 лет, из них 14 лет - в компании "Голдер Электроникс" (владелец брендов Vitek, Rondell, Maxwell). Основные достижения: внедрила бюджетное управление и систему управленческой отчетности; реорганизовала финансовую службу компании.

Функции управления кассой и расчетным счетом присутствовали и присутствуют на наших предприятиях, просто их не выделяли или не объединяли в отдельную группу и не вменяли в обязанность отдельному человеку или подразделению. Казначейство в компании облегчает выполнение кассового бюджета.

Управление денежными потоками является наиболее критической операцией для любых организаций, кроме разве что самых богатых. Если когда-либо возникает нехватка денег, то невозможно выдать зарплату, поставки не оплачиваются, плановый платеж по кредиту не будет произведен? и инвесторы не получат дивидендов. Любой из этих факторов может либо остановить бизнес, либо привести к быстрой смене его руководителей. На сегодняшний день, вследствие развития системы бюджетного управления, возникла осознанная необходимость к указанным ранее функциям добавить еще и составление кассового бюджета (не будем останавливаться на доказательстве его необходимости), контроль установленных лимитов затрат и выполнения кассового бюджета в целом. Для этого уже надо выделять специально обученного человека или группу специалистов, а называться они будут казначейство.
В давние времена на Руси казначеем называли хранителя казны (имущества, сокровищ) князя, монастыря, боярина. С конца 15 века он становится придворным и думным чином, в ведении которого находится казенный двор с царской казной. В середине XVI века деятельность казначеев приобрела такую значимость, что они не только ведали многими статьями государственных доходов и расходов, но и обладали правом суда, участвовали в переговорах с иностранными представителями.

Сегодня нет единого понимания роли и задач подразделения под названием «казначейство». К вопросу о его создании часто возвращаются после возникновения ряда проблем, которые можно решить именно посредством такого подразделения. Попытаемся обобщить основные проблемы, которые приводят к созданию казначейства. По крайней мере, нам пришлось с некоторыми из них в том или ином виде столкнуться. Такими были:

1. Отсутствие оперативной информации о состоянии краткосрочных активов и пассивов (остатки на счетах, краткосрочные ссуды и кредиты, финансовые вложения и др.);
2. Отсутствие единой политики и процедур управления денежными средствами;
3. Трудности при планировании движения денежных средств более чем на неделю;
4. Отсутствие управления и контроля над расходами.

Казначейство контролирует прохождение всех платежей, независимо от их назначения и выполняет следующие основные группы функций:

1. Операционные:

• Свод бюджетов доходов и расходов денежных средств предприятий или центров прибыли и затрат.
• Составление платежного календаря.
• Распределение платежей по предприятиям (или центрам затрат) и управляющей компании
• Работа с банками.

Пример. Различные счета нашего холдинга находятся в разных банках, но остатки аккумулируются в одном банке. Поэтому если необходимо провести оплату в пользу юридического лица, входящего в холдинг, деньги просто переводятся со счета на счет. При этом необходимо учитывать, что любой банк оказывает ту или иную услугу, например кредитование, при условии, что вы обеспечите ему оборот на определенную сумму,- это позволит банку заработать. Одна из задач казначейства - обеспечить такой оборот через этот банк.

1. Функции контроля

• Контроль платежей в части установленных лимитов. Если на момент платежа лимит оплаты по статье исчерпан, заявка на платеж в этом периоде либо отклоняется, либо отправляется на дополнительное согласование по установленным процедурам.

Существует несколько вариантов контроля платежей центров затрат или подотчетных компаний:

• Предприятие поручает центральному офису распоряжаться своим банковским счетом. Инициируемые предприятием заявки на платежи направляются в центральный офис, где они согласовываются и утверждаются. Казначейство в данном процессе играет роль единого расчетного центра.
• Платежи в рамках утвержденного бюджета осуществляются предприятием самостоятельно. Внебюджетные и сверхлимитные платежи проходят обязательную процедуру согласования в центральном офисе.
• Предприятие направляет платежи в уполномоченный банк, который автоматически пересылает платежное поручение в головной офис. Поручения, утвержденные центральным офисом, возвращаются в банк к исполнению (смешанный способ).

Использование конкретного варианта схемы контроля и прохождения платежей зависит от модели построения самого казначейства и будет рассмотрено далее.

• Контроль использования собственных средств и перераспределение средств между компаниями группы (при необходимости) или центрами затрат и центрами прибыли.
• Контроль показателей оборачиваемости дебиторской, кредиторской задолженности и запасов.

1. Централизованная модель;
2. Децентрализованная модель.

Автор не претендует на уникальность терминов, но такие названия моделей достаточно точно отражают их суть. Главной отличительной чертой первой модели является жесткая централизация платежей. Как правило, эта модель в разных ее проявлениях используется на предприятиях с небольшим объемом трансакций. В структуре финансовой службы просто выделяется один человек, ответственный за контроль и проведение платежей. Также эта модель используется в некоторых холдингах. В таких структурах платежи осуществляются через единый счет или систему транзитных счетов с автоматической переброской на основной, через который казначейство осуществляет платежи. Ключевым фактором успеха при переходе на централизованную модель казначейства является управление информационными потоками. Осуществить эту работу без налаживания обмена данными между уровнями холдинга или центрами затрат и прибыли предприятия невозможно. Поэтому сразу после принятия решения о централизации казначейских функций следует выбрать автоматизированную систему, которая сможет обеспечить контроль над платежами всех дочерних компаний в режиме онлайн. Иначе реальную картину происходящего можно будет получить в лучшем случае на следующий день. Оперативность работы структурных подразделений также снизится, поскольку согласование платежных заявок будет занимать продолжительное время. Задачи такого уровня под силу решить системам ERP класса.

Если же структура предприятия более демократична, тогда более целесообразно использовать децентрализованную модель работы казначейства. Основным отличием является предоставление права осуществления платежей непосредственно из центров затрат или бизнес-направлений (здесь подразумеваются как отдельные юридические лица, так и группы компаний, объединенных по единому признаку). Это более сложный случай с иными процедурами и бизнес-процессами.

Таким образом, мы видим, что при различных моделях организации казначейства на первый план выходят различные функциональные приоритеты. В первом случае - это операционная деятельность, во втором случае - контрольные функции. Нетрудно проследить параллель между приоритетностью в задачах казначейства и организационной структурой холдингов или организацией управления на предприятиях. В случае вертикально интегрированного холдинга используем модель централизованного казначейства, в случае горизонтально интегрированного холдинга - используем «демократическую» децентрализованную модель. Проводя аналогии с организационной структурой холдинга дальше, приходим к тому, что имеет право на существование и смешанная модель организации казначейства.

Пример. В холдинге существуют различные проекты или стадии развития проектов. Проектами назовем бизнес-направления. Например, существует проект «Сеть ресторанов», который включает несколько юридических лиц и несколько ресторанов. Проекты на этапе разработки и открытия курируются управляющей компанией, и казначейство выполняет функции первой модели. По отношению к вышедшим на проектную мощность проектам управляющая компания выполняет контрольные функции. Соответственно, казначейство работает по второй модели. Это наиболее сложная с точки зрения реализации модель, так как необходимо иметь инструмент распределения и осуществления платежей и инструмент контроля.

И в первом, и во втором, и в третьем случаях базисом для осуществления функций казначейства является сводный кассовый бюджет. Составление его особенно в крупных
компаниях или холдингах влечет за собой достаточно большой объем ручного труда в части ввода информации, так как все это делается в таблицах Excel.

В большинстве компаний основные казначейские функции выполняет финансовый директор. Однако при развитии бизнеса обязанности финансового директора расширяются, смещаясь в сторону стратегического управления, а суммы, с которыми работает компания, и соответственно финансовые риски постоянно увеличиваются. В такой ситуации создание казначейства, которому финансовый директор может делегировать часть своих функций, просто необходимо.

В заключение хотелось бы отметить, что главная сложность при создании казначейства состоит в организации работы сотрудников холдинга по новым правилам. Для каждого этапа работы целесообразно составить соответствующие формы, процедуры и разослать их по всем компаниям холдинга. Но главная задача не в придумывании и составлении формуляров и методичек, а в требовании неукоснительного их выполнения. То же касается и операционной деятельности в рамках казначейства - все данные о движении денежных средств должны поступать в казначейство своевременно. Это наиболее важный, ответственный и длительный период создания казначейства.

Создание казначейства в холдинге можно проводить в три этапа.

1. Построение вертикали подчинения казначейства. Нужно определить функции органов казначейства в подконтрольных структурах и их подчиненность. Оптимальной считается матричная структура, в которой казначеи в части своих функциональных обязанностей подчиняются центральному офису, а организационно - руководителю подразделения. Как и у каждой структуры, тут присутствуют свои плюсы и минусы, но так как они вытекают из организации бизнес-процессов конкретного предприятия или холдинга, нет смысла подробно на них останавливаться.
2. Разделение функций (полномочий) казначейства по типам управляемых им финансовых рисков на уровне холдинга и на уровне управляемых компаний. Обычно финансовый риск измеряется ценой вопроса.
3. Централизация либо децентрализация (в зависимости от выбранной модели) управления финансовыми потоками. Следствием этого может стать перевод всех счетов холдинга в единый банк для упрощения проведения платежей в одном случае или для большей прозрачности и облегчения контроля над платежами в другом.

В процессе внедрения и перераспределения этих функций достаточно большая вероятность возникновения подсознательного противодействия со стороны руководителей центров затрат, или предприятий, которые входят в холдинг, особенно если ранее этих процедур не было вообще ни в каком виде. Им кажется это излишней формализацией и своего рода придумыванием работы для специалистов службы финансового директора. Но, оценивая объем информации, которую надо обработать в ручном режиме, становится очевидным, что с ростом количества трансакций именно казначейство является наиболее действенным инструментом, который помогает топ-менеджменту компании, с одной стороны, избежать рутинной работы, а с другой,- осуществлять полный контроль распределения и движения денежных средств компании или холдинга. Таким образом, компания может предвидеть масштабы и время наступления денежных проблем и предпринять усилия для их своевременного разрешения.

В настоящее время многие компании оказались в непростой ситуации. С одной стороны, нехватка денежных средств, с другой стороны требования кредиторов немедленно погасить долги. Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, многие предпринимают такие очевидные меры, как повышение цен или сокращение инвестиций. Однако это не всегда целесообразно - высокие цены снижают конкурентную способность продукции, а отказ от инвестиций замедляет развитие предприятия. Возможно, сохранить финансовую устойчивость поможет оптимизация процессов управления денежными средствами.

Достичь оптимизации финансовых потоков помогают такие мероприятия, как оперативное планирование денежных средств, управление оборотным капиталом, бюджетный контроль заявок на расход денежных средств и план-фактный анализ.

Как правило, комплекс этих инструментов объединяют в систему и называют системой казначейства.

На многих предприятиях система казначейства уже существует, где-то присутствует в усеченном виде, а некоторые только задумываются о необходимости ее внедрения.

Тем не менее, каждый руководитель хочет, чтобы данная технология была эффективна и давала реальные результаты, например, помогала устранять кассовые разрывы и способствовала принятию правильных управленческих решений.

Чтобы будущая система была эффективной, необходимо заранее изучить типовые проблемы, с которыми сталкивается практически каждая компания, и возможные способы их решения. Следует отметить, что особенно сложно наладить процессы казначейства в крупных, многофилиальных структурах.

К сожалению, в большом разнообразии литературы нет готового пособия или руководства по постановке учета казначейских операций, поэтому в данной статье рассмотрим следующие вопросы:

Что такое казначейство?

Какие задачи выполняет казначейство?

Какие инструменты используются в казначействе?

Что такое казначейство?

Основной функцией казначейства является управление финансовыми потоками, т.е. расчет и планирование необходимого объема денежных средств в каждый момент времени и выявление периодов, когда ожидается их недостаток или избыток. Это позволяет избежать кризисных ситуаций и рационально использовать ресурсы компании.

Финансовый поток предприятия складывается из распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых в процессе деятельности предприятия.

Какие задачи выполняет казначейство?

Управление денежными средствами является важной составляющей финансового менеджмента, стратегическая цель которого заключается в постоянном увеличении рыночной стоимости компании, посредством направления всех управленческих решений на улучшение ключевых показателей, влияющих на стоимость.

Оперативные цели условно можно разделить на две составляющие - это обеспечение потребностей компании в денежных средствах и оптимизация денежных потоков.

Достижение этих целей обеспечивается за счет решения следующих основных задач:

Цель: обеспечение потребности компании в денежных средствах:

поддержание оптимального размера запаса денежных средств по центрам учета;

устранение кассовых разрывов (отрицательное сальдо на конец периода);

анализ доступности денежных средств;

Цель: оптимизация денежных потоков:

установка KPI;

календарное (понедельное) планирование денежных средств;

осуществление платежей в рамках бюджетных лимитов;

контроль каждого платежа (согласование заявок на расход);

управление договорными отношениями;

управление дебиторской задолженностью;

управление кредиторской задолженностью;

план-фактный анализ календарного плана;

контроль KPI;

Необходимо отметить, что задачи по управлению ликвидностью и планированию денежных средств также выполняются с помощью такого инструмента как «Бюджетирование» - данный инструмент очень тесно связан с казначейством.

Но бюджетирование в основном отвечает за долгосрочное планирование, в то время как казначейство решает задачи оперативного (краткосрочного) планирования, с детализацией до дня или до каждого конкретного платежа.

Какие инструменты казначейства решают вышеперечисленные задачи?

Одним из основных инструментов казначейства является бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета денежных средств позволяет спрогнозировать чистый денежный поток в разрезе видов деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется, как правило, на длительный срок (квартал, месяц) и для системы казначейства является ограничением, а точнее, бюджетным лимитом.

Можно сказать, что БДДС является связующим звеном между бюджетированием и казначейством, только для системы бюджетирования это «выход», а для системы казначейства - «вход».Составление БДДС обычно происходит в три этапа:

определение объемов поступлений и выплат;

определение объемов и структуры внешнего финансирования;

корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств;

Для группы компаний информативность инструмента повышается в случае формирования БДДС в унифицированном (едином) формате по каждому юридическому лицу и консолидированного БДДС по всему холдингу.

Практический опыт

Рассмотрим применение данного инструмента на следующем примере: компания осуществляет транспортные перевозки и насчитывает порядка 11 филиалов по России.

Исторически так сложилось, что управляющая компания и удаленные подразделения работали в большей степени автономно.

Управление денежными средствами было децентрализованное, и планирование осуществлялось каждым филиалом обособленно и в собственном формате, т.е. не было единой классификации статей БДДС и структуры самого бюджета.Консолидировать информацию о денежных потоках не было никакой возможности, что приводило к следующей ситуации: при возникновении кассовых разрывов, филиал пользовался услугами банка и, соответственно, увеличивал банковские издержки.

Как следствие, нельзя было сравнить эффективность деятельности участников группы, а о перекрестном финансировании в холдинге и речи быть не могло.

Решение

Вышеперечисленные проблемы решились с помощью организации централизованного казначейства и разработке унифицированного бюджета БДДС. Была разработана единая классификация бюджетных статей с учетом специфики всех лиц входящих холдинг. Также был проработан механизм консолидации бюджета.

Это позволило владельцам бизнеса анализировать и сравнивать финансовое состояния удаленных подразделений и принимать обоснованное решение о перераспределении свободных денежных средств между ними.

Таким образом, компания получила возможность управлять денежными потоками географически распределенной сети филиалов, как единым организмом.

Еще одним инструментом является платежный календарь, с помощью которого прослеживается динамика платежей, что позволяет синхронизировать поступления и выплаты в оперативном режиме и обеспечить соблюдение приоритетов платежей.

Составление и разработка платежного календаря позволяет определить остаток на начало и конец периода, приход и расход ДС с детализацией до дня.

Практический опыт

Рассмотрим важность использования календарного планирования на примере. Компания занимается проектной деятельностью, при этом проекты длительные и условия взаимоотношений с покупателями постоянно меняются.

Полноценное планирование осуществлялось только по затратам, в силу специфики бизнеса прогнозировать поступления от реализации по дням было очень сложно. Еще одна сложность заключалось в том, что план по доходам за месяц не выполнялся в полном объеме, а по затратам был вынужденный перерасход денежных средств.

Такая ситуация с завидным постоянством приводила к кассовым разрывам внутри календарного месяца и как следствие, к задержке выплаты зарплаты сотрудникам, не выполнение договоренности с поставщиками и дополнительные затраты.

Решение

После тщательного анализа выяснилось, что руководители ЦФО практически всегда могут указать точную дату расхода, перерасход по затратным статьям был связан с не рациональным планированием расходов на обучение, модернизацию оборудования, т.е. статьи, которые были не критичными для оперативной деятельности.

Руководству надо было решать сразу две проблемы:

Прогнозировать поступления так, чтобы максимально точно можно было рассчитать остаток денежных средств на конец дня.

Не допустить ситуацию, когда план по доходам не выполняется, а план по расходам выполняется в полном объеме.

Для решения первой проблемы была переработана классификация статей БДДС так, чтобы для каждой статьи можно было определить способ распределения по дням. Были установлены зависимости отельных доходных статей от других плановых или фактических показателей.

Для совсем «непрогнозируемых» статей метод распределения установили как среднедневной, для ряда статей базой распределения служили коэффициенты, рассчитанные на основании статистических данных прошедших периодов.

Для решения второй проблемы, было приятно решение «завязать» план по расходам (на обучение, модернизацию) на план по доходам, т.е. чтобы эти расходы оплачивались пропорционально выполнению плана по поступлению ДС от продаж.

В результате этих мер, удалось синхронизировать денежные потоки посредством правильного составления и выполнения платежного календаря, отражающего конкретные сроки, объемы, источники поступлений и направления расходования денежных средств.

Самым эффективным способом не допустить несанкционированный расход ДС является механизм согласования и утверждения заявок на расход ДС.

Заявка представляет собой запрос сотрудника на поступление или выплату ДС, содержащий всю информацию о данной операции: цель, получатель, дата операции.

Заявку должны согласовывать ответственные лица и после утверждения, на основании заявки должно происходить фактическое перечисление денежных средств.

Данный инструмент используется во многих организациях и дает вполне очевидные результаты.

Поэтому хотелось обратить внимание на связь построения механизма формирования заявок с платежным календарем и БДДС.

Во-первых, заявка должна быть основой для формирования платежного календаря, во-вторых, на основании заявок удобно формировать реестр платежей на следующий банковский день и создавать платежные поручения.

Но самое главное заявка должна проходить контроль на соответствие бюджетным лимитам.

Практический опыт

Как эта связь влияет на работу казначейства, рассмотрим на следующем примере.

Компания занимается туроператорской деятельностью и состоит из большого количества подразделений и сотрудников.

Финансовый директор самостоятельно выполнял казначейские функции, которые заключались в визировании заявок на бумажном носителе.

Планирование в организации не осуществлялось, и задачи по управлению денежными средствами сводились к оперативному контролю платежей.

В условиях постоянного расширения бизнеса, процесс согласования заявок начал отнимать большую часть времени, а решение вопросов об оплате сверхлимитных платежей или сроках переноса заявок требовали почти ежедневных собраний.

Решение

Руководство одобрило идею о расширении финансового отдела и выделении нового сотрудника на роль казначея. Финансовый директор делегировал ему часть полномочий, но для того, чтобы весь процесс проходил под его контролем, необходимо было определить лимиты по бюджетным статьям на будущий период.

Для этого было приято решение разработать и внедрить БДДС с периодичностью месяц, который устанавливает лимит последующего использования денежных средств при оперативном планировании.

В результате финансовый директор основное внимание уделял подготовке и утверждению бюджета движения денежных средств.

Казначей, в свою очередь, должен был в оперативном режиме контролировать все заявки на соответствие бюджетным лимитам и в случае, когда заявка не превышала лимит автоматически утверждать ее.

Это позволило финансовому директору уделять больше внимания стратегическому управлению и планированию финансовой деятельности.

Если планирование БДДС решает вопросы контроля над превышением бюджетного лимита, то задачу сбалансированности платежей (в какой последовательности выполнять платежи и какие платежи можно перенести, а какие нет) успешно выполняет механизм определения приоритетности платежей.

Система приоритетности платежей позволяет оптимизировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок в определенный день превышает доступный объем платежных ресурсов. А для быстрого принятия решения, в реестре, платежи должны группируются в порядке убывания приоритета.

Другим важным инструментом системы управления финансами является нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

Практический опыт

Торговая компания имеет высокую оборачиваемость денежных средств и большое количество платежей до 30-40 в день.

Вместе с этим, в компании существовала проблема нехватки денежных средств (на счетах меньше средств, чем это необходимо для оплаты выставленных счетов).

В финансовый отдел поступало до 100 заявок, из которых около 30 нужно оплатить «сегодня». Вопрос, чью заявку оплатить в первую очередь, решался между руководителями ЦФО, что автоматически переводило деловые отношений в личные соревнования, на которые уходило много рабочего времени.

Решение

Выход из этой ситуации сводился к тому, чтобы заранее определить критерии, которые будут влиять на принятие решения об оплате, и максимально исключить человеческий фактор.Для реализации данного способа необходимо было сделать несколько действий.

Шаг 1. Определить перечень статей расходов и их статус. Как правило, по статусу статьи делятся на три группы:

статус 1 - статьи, которые должны оплачиваться в первую очередь (например, расчеты с банками и налоговыми органами);

статус 2 - статьи, которые должны оплачиваться во вторую очередь (например, затраты на покупку товара);

статус 3 - статьи, которые оплачиваются в том случае, если все платежи по первой и второй группам исполнены (например, расходы, связанные с хозяйственными нуждами компании).

Шаг 2. Определить значимость контрагента для компании. В первую очередь, должны оплачиваться счета, выставленные «стратегическими» контрагентами (например, тем, которые представляют интерес для компании в плане долгосрочного сотрудничества).

Шаг 3. Определить статус договора, так как с одним и тем же контрагентом могут быть заключены «неравнозначные» договора. В условиях нехватки средств целесообразно определить приоритеты их исполнения, в соответствии с которыми будут оплачиваться выставленные счета.

В итоге выполнения всех действий, сотрудники финансового отдела получили список статей с заранее проставленными приоритетами и проранжированный список контрагентов и договоров.

Это позволило определять приоритет каждой заявки без участия сотрудников других отделов, что, в свою очередь, упорядочивало работу всех подразделений и экономило рабочее время сотрудников.

Кому имеет смысл внедрять казначейство?

При внедрении системы управления денежными средствами важно проанализировать ожидаемый экономический эффект и расходы на внедрение.

Возможно, что для малого бизнеса результат не оправдает понесенные затраты, а для крупной организации с большими оборотами и численностью персонала это не только целесообразно, но и может спасти бизнес.

Для внедрения системы необходимо не только выделить людей, которые будут выполнять ту или иную функцию казначейства, но и организовать централизованное единое управление.

Обычно в компаниях функции казначейства выполняют различные подразделения, например, бухгалтерия, отвечает за взаимодействие с банком, планово-экономический отдел планирует движение денежных средств, а финансовый директор составляет отчетность.

Но максимально эффективно казначейство работает, когда все функции, в том числе и взаимодействие с банком, перекладывается на специальное выделенное подразделение.

Классический пример: для казначейства критично видеть актуальный остаток на расчетных счетах, а сотрудники бухгалтерии проводит платежки через несколько дней, когда приходит подтверждение на бумажном носителе. Выход из этой ситуации обычно заключается в следующих организационных изменениях:

функции контроля за платежами берет на себя финансовый отдел;

для ввода информации в систему используется «клиент-банк»;

Также снижается эффективность из-за неправильной организационной структуры компании, если, например, подразделение, которое контролирует и предоставляет сведения о кредиторской и дебиторской задолженности или ведет договорные отношения, не подчиняется напрямую финансовому директору. Как следствие - у подразделений разная мотивация, что влияет на эффективность управления финансами.

Поэтому важно построить организационную структуру так, чтобы за управление денежными средствами отвечало специализированное подразделение во главе с Финансовым директором.

Такое подразделение, как правило, тоже называется «Казначейство» и выполняет оперативное управление финансовыми потоками компании, основанное на организации взаимоотношений с банками, страховыми компаниями, различными фондами и другими финансовыми институтами. Задуматься о внедрении казначейства необходимо при следующих условиях:

Увеличение количества контрагентов;

Увеличение оборотов, количества казначейских операций и т.п.

Сложная организационная структура (холдинг, филиальная структура)

Разноплановая деятельность организации (несколько видов оперативной деятельности, финансовая, инвестиционная)

С чего начать?

Как показывает практика, до начала работ по внедрению системы необходимо определить цели, требования к системе, сроки, бюджет проекта и назначить ответственного. В качестве инициатора процесса и ответственного обычно выступает финансовый директор.

Когда понятны требования, целесообразно предварительно описать, как будущая система будет функционировать. Для этого нужно начать работу с создания единой методологии управления денежными средствами компании.

Прежде чем говорить о методологии, необходимо отметить, что для каждой организации будет свой набор мероприятий и своя методика учета , т.к. учет казначейских операции в большей степени зависит не только от специфики бизнеса, организационной структуры, но и от конкретных должностных лиц.

Например, для небольшой компании, организационная структура которой состоит из 3 отделов, функции казначея может выполнять главный бухгалтер, он же будет утверждать заявки на расход, т.е. цепочка согласования будет состоять из одного звена, в этом случае достаточно будет разработать форму заявки и бюджет движения денежных средств (БДДС).

В свою очередь, для того чтобы организовать централизованное казначейство в холдинге, со сложной организационной структурой, набор мероприятий будет гораздо шире. Например, для этого понадобится определить все денежные потоки с внешними контрагентами и расчеты внутри группы, выделить казначея для каждого юридического лица и проработать алгоритм консолидации БДДС.

Также важным аспектом является наличие или отсутствие на предприятии системы бюджетирования: например, если БДДС уже формируется, то для казначейства его можно использовать в готовом виде, в качестве лимитов расходования денежных средств.

Таким образом, получается, что алгоритм формирования методологической основы зависит от структуры компании, специфики ее деятельности и наличия инструмента бюджетирования на предприятии.

План мероприятий

До того как приступить к разработке методологии, лучше составить план мероприятий, это поможет спрогнозировать всю работу по созданию методики, понять на каком этапе каким сотрудникам компании необходимо участвовать в создании методологии.

Для организации такого процесса, как правило, требуется осуществить ряд мероприятий:

Шаг 1: проанализировать текущие бизнес-процессы движения денежных потоков;

Шаг 2: описать будущие бизнес-процессы казначейства;

Шаг 3: определить центры финансовой ответственности;

Шаг 4: разработать бюджет движения денежных средств;

Шаг 5: разработать процедуру согласования заявок и печатные формы;

Шаг 6: разработать методику финансового планирования;

Шаг 7: разработать регламент выполнения казначейских функций;

Шаг 8: разработать методику оценки эффективности системы казначейства.

Примечание: Для крупных предприятий внедрение казначейства, как правило, происходит после внедрения бюджетирования, и шаги 3 и 4 уже выполнены. В этом случае БДДС выступает в качестве лимитов расходования денежных средств.

Рассмотрим подробнее каждое из данных мероприятий.

Практически все результаты мероприятий должны войти в один документ под названием «Регламент выполнения казначейских функций», но для удобства мы выделим основные блоки этого документа и рассмотрим их формирование по отдельности.

Первым результатом создания методики будет документ «Описание текущих бизнес-процессов движения денежных потоков», этот документ обычно не включается в регламент, но будет служить основой для описания новых бизнес-процессов, также он будет полезен в случае последующей модернизации методики.

Еще одним результатом создания методики будет документ «Альбом печатных форм», все печатные формы и бланки включаются в регламент, вместе с этим, имеет смыл хранить их отдельно, т.к. их периодически распечатывают пользователи или сразу заполняют в электронном виде.

Заключительным результатом создания методики должен быть документ «Методика оценки эффективности системы казначейства». Этот документ тоже не включается в регламент, но будет использоваться уже для оценки функционирования самой методики, т.е. для проверки достижения поставленных целей в результате внедрения системы казначейства.

Вывод:

Созданию эффективной системы управления денежными средствами предшествует большая методическая работа, которая включает в себя анализ структуры предприятия, изучение текущего финансового состояния, выявление проблемных участков и формирование способов преодоления, разработку регламентных документов.

Для каждой организации будет свой набор мероприятий, поэтому важно, чтобы разработкой методики занимались опытные специалисты, либо привлекались консультанты, специализирующие в данной области. Существует много аспектов, которые следует учесть при формировании методики, следовательно важной составляющей успеха является профессионализм и практический опыт специалистов, непосредственно занятых в данном процессе.

Результатом этого непростого труда станет упорядоченная и налаженная работа казначейства - как механизм швейцарских часов.

Лекс ван дер Вилен, Виллем ван Альфен, Юст Берген
Филлип Линдоу, Василий Чекулаев Глава из книги «Организация международного управления денежными средствами»
Издательство «Олимп-Бизнес »

В разных холдингах центрам совместного обслуживания переданы разные финансовые функции. Иногда компании холдинга предпочитают и впредь выполнять часть работы по осуществлению платежных операций. Например, они могут получать счета непосредственно от поставщиков и затем пересылать их в центр входящих и исходящих платежей. Иногда взыскание непогашенной дебиторской задолженности удобнее организовать на местном уровне.

АУТСОРСИНГ

Централизация определенных функций по управлению денежными средствами может дать компании значительную экономию. Однако в определенный момент возможности экономии путем внутренней централизации оказываются исчерпанными. В этом случае дальнейшего снижения затрат можно добиться только путем аутсорсинга (outsourcing) ряда функций. В настоящее время услуги по осуществлению платежных операций предлагают разные участники рынка, в том числе агентства финансового консалтинга, бухгалтерские фирмы и банки.

Все больше компаний среднего размера передают на сторону часть своих функций по управлению денежными средствами, чтобы сконцентрироваться на основной деятельности. В некоторых ситуациях аутсорсинг позволяет существенно сократить накладные расходы. Все же многие компании неохотно пользуются этой возможностью, особенно если уже потратили немало сил и средств на создание собственного центра совместного обслуживания. Кроме того, многие компании считают, что прямое управление денежными потоками компании дает возможность держать руку на ее пульсе. Ведь изменение денежных потоков может быть первым признаком будущего неблагополучия.

Преимущества и недостатки централизации

К преимуществам централизации относятся:

• концентрация знаний и опыта, позволяющая добиться лучших результатов с меньшим количеством персонала и уменьшить вероятность ошибки;
• увязка (если это возможно) финансовых позиций и денежных потоков, приводящая к повышению рентабельности и снижению затрат;
• централизованная закупка финансовых услуг, позволяющая получить скидки с объема;
• более жесткий контроль за реализацией политики казначейства.

Недостатками централизации являются:

• ухудшение знаний местных условий;
• протест на местах против перераспределения полномочий;
• снижение внимания компаний холдинга к задачам централизованного управления денежными средствами;
• сложность управленческой информационной системы (management information system, MIS) и необходимость в системах планирования ресурсов предприятия (EPR).

В целом преимущества централизации перевешивают ее недостатки.

Географическая структура казначейской службы

ТНК, располагающие отделениями по всему миру, нередко открывают региональные казначейские центры в трех основных часовых поясах - азиатском, европейском и американском.

Эти региональные казначейские центры выполняют казначейские операции всех дочерних компаний, находящихся в соответствующем часовом поясе. Региональные казначейские центры нередко размещаются не в одной с холдинговой компанией стране, но тем не менее являются ее важнейшими подразделениями.

Региональные центры обычно дислоцируются в странах с благоприятным финансовым и инвестиционным климатом. В Европе их можно найти в таких городах, как Брюссель, Амстердам, Дублин, Цюрих и Лондон, которые называют «финансовыми центрами». На рисунке 3 приводится схема организационной структуры европейской ТНК, располагающей региональными казначейскими центрами.

Рисунок 3. Структура европейского холдинга с казначейскими центрами

Распределение расходов и доходов, связанных с казначейскими операциями

В случае централизации всех или некоторых казначейских функций необходимо определить, кто будет нести связанный с их выполнением риск и как итоговые расходы и доходы будут распределяться между централизованным казначейством и компаниями холдинга. В зависимости от того, является ли централизованное казначейство центром прибыли или центром затрат, здесь возможны два варианта.

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

Если казначейство — центр прибыли, то у него есть своя цель в отношении прибыли. Чтобы добиться ее, казначейство имеет право занимать финансовые позиции, не связанные с позициями компаний холдинга. Могут ли быть применены казначейские скидки или наценки, зависит от принятых правил установления трансфертных цен. Эти скидки и наценки должны устанавливаться, конечно, с учетом мнения налоговых отделов.

ЦЕНТР ЗАТРАТ

Если у казначейского отдела нет своей цели в отношении прибыли, то его называют центром затрат. В некоторых случаях казначейство обязано немедленно хеджировать все занимаемые компаниями холдинга позиции (оборонительная стратегия). В других случаях казначейству разрешается отложить на время необходимую сделку хеджирования или оставить некоторые позиции открытыми (наступательная стратегия). В последнем случае казначейский отдел иногда называют сервисным центром.

Разграничение задач

Четко очертив задачи казначейского отдела в целом, необходимо точно определить и задачи различных служб внутри этого отдела. Повседневная работа казначейства корпорации состоит из управления остатками денежных средств, определения позиций, заключения финансовых договоров. При этом выполняются следующие функции:

Для целей контроля задачи разных служб должны быть разграничены как можно более четко. Один из важнейших организационных факторов риска — недостаточно четкое распределение сферы ответственности, прав и функций. Поэтому необходимо дать совершенно однозначные ответы на вопросы: кому и что разрешается делать, а кому нет; кто и что обязан делать; наконец, кто обязан контролировать, санкционировать и проверять?

Особенно важно распределить обязанности между фронт-офисом и бэк-офисом. Заключающее сделку должностное лицо никогда не должно контролировать итоговые платежи. Рисунок 4 иллюстрирует распределение функций внутри казначейского отдела.

Рисунок 4. Последовательность операций при проведении казначейской сделки

Иногда компании создают специальный отдел между фронт-офисом и бэк-офисом, который называется мид-офисом. Мид-офис берет на себя выполнение ряда задач других отделов: в основном в его обязанности входит составление отчетов о позициях, результатах деятельности и рисках.

Казначейский контроль

Казначейство имеет дело с двумя основными видами риска: операционным и позиционным. Первый возникает из-за недостатков самой организации. Примерами могут служить несовершенные методы работы, системные ошибки, ошибки персонала и мошенничество. Позиционные риски объясняются наличием так называемых открытых позиций, подвергающих компанию валютному риску. Чтобы минимизировать эти риски, компания должна принять определенные меры.

Ограничения

Чтобы облегчить управление риском, нужно ввести систему ограничений. Необходимо точно указать, какие сделки разрешены, с какими контрагентами и на какую максимальную сумму. Заключение сделок, не укладывающихся в эти рамки, требует получения специального разрешения. Система ограничений касается:

• используемых инструментов;
• возможных контрагентов;
• стран и валют;
• должностных лиц, групп и (или) отделов.

ИНСТРУМЕНТЫ

Большинство компаний устанавливают ограничения на некоторые инструменты, которыми казначей может воспользоваться для покрытия позиций. Например, во многих компаниях запрещено использование производных финансовых инструментов (деривативов). Деривативы — это финансовые продукты, стоимость которых зависит от стоимости других финансовых продуктов.

КОНТРАГЕНТЫ

Компания обязана также указать, с какими сторонами казначею разрешено иметь дело. Зачастую устанавливается предельная сумма по тому или иному контрагенту. Это означает, что общая стоимость всех сделок с этим контрагентом не должна превысить определенного максимума.

СТРАНЫ И ВАЛЮТЫ

Очень часто, проводя свои торговые операции, казначейский отдел обязан соблюдать ограничения в отношении стран и валют. Обычно, помимо валюты страны происхождения, эти сделки могут заключаться в валюте стран ОЭСР (т.е. наиболее развитых стран) и в валюте основных торговых партнеров за пределами зоны ОЭСР.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ЛИЦА И ОТДЕЛЫ

Компания должна определить, какие операции разрешается проводить каждому должностному лицу, а также максимальные суммы, участвующие в этих операциях. Данные суммы называются «лимиты операций». Компания также должна определить для каждого сотрудника (включая казначея), вправе ли он осуществлять или одобрять внешние операции, например, перевод исходящих платежей, операции с валютой, сделки на денежном рынке или с производными финансовыми инструментами, и если вправе, то на каждую сумму. У каждой операции должны быть свой инициатор и свое лицо, санкционирующее ее проведение.

Внутренний и позиционный контроль

Поскольку казначейские операции сопряжены с двумя основными видами риска, в компании должны существовать два вида контроля — внутренний и позиционный.

ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ

Внутренний контроль — это контроль за операционными рисками казначейства, осуществляемый внутренним аудитором или контролером. Внутренний контроль включает в себя ретроспективные проверки, позволяющие убедиться, что при заключении всех договоров и осуществлении всех расчетов были соблюдены действующие требования и ограничения. В связи с этим внутренний аудитор проверяет следующие моменты:

• полномочия (кто имеет право подписи и на какую сумму максимально);
• санкционирование (кто и что должен заранее одобрить);
• соблюдение ограничений;
• соблюдение процедур.

ПОЗИЦИОННЫЙ КОНТРОЛЬ

Позиционный контроль имеет своей целью мониторинг стоимости действующих контрактов. За это отвечает казначей. В связи с этим казначей рассчитывает краткосрочную и долгосрочную прибыль (убытки) по каждой открытой позиции и по всем позициям вместе. Для этого ему требуются составляемые довольно часто (по крайней мере, раз в день) отчеты обо всех открытых позициях. Эта информация позволяет казначею своевременно принять меры в случае разбалансирования позиций. В чрезвычайных ситуациях данные отчетов должны обновляться несколько раз в день.

Казначейские системы

Современному казначею корпорации жизненно необходима хорошая информационная система. Помимо предоставляемой банком системы дистанционного обслуживания у него должна быть казначейская информационная система, отражающая все денежные потоки компании. Важнейшим функциями такой системы являются:

• сбор информации о сделках;
• подготовка отчетности;
• информационное обеспечение принятия решений.

Чтобы предоставлять достоверную информацию, казначейская система должна импортировать ее из других систем (например, систем дистанционного банковского обслуживания и «Дебиторская/кредиторская задолженность», зарплатных ведомостей и др.), а также получить у таких поставщиков информации, как агенства Reuters и Bloomberg. Большинство систем, помимо всего прочего, напрямую связаны с основной бухгалтерской системой предприятия. Поэтому генерируемая казначейской системой отчетность должна соответствовать принятым в компании стандартам бухгалтерского учета.

На рисунке 5 показаны важнейшие источники данных, используемых казначейской системой, ее основные функции, а также назначение генерируемой ею информации.

Рисунок 5. Используемые и генерируемые казначейской системой данные. Функции казначейской системы

Сбор информации о сделках

Сегодня данные о большинстве сделок вводятся в казначейскую систему самими трейдерами, а реальное проведение сделок становится возможным только после их одобрения бэк-офисом. В этом модуле содержится информация обо всех ограничениях и выбранных контрагентах, что позволяет избежать такого ненужного риска, как риск мошенничества.

Подготовка отчетности

Казначейская информационная система может использоваться для оценки результатов всей управленческой деятельности казначейства. Эта система должна периодически предоставлять информацию о процентных доходах и результатах операций с валютой. Кроме того, она позволяет оценивать доходы от депозитов или других финансовых инвестиций, а также затраты на финансирование и сравнивать эти показатели со среднерыночными. Цель — определить, насколько оптимальными были действия казначея корпорации. Аналогично можно оценить эффективность операций с иностранной валютой.

К генерируемой казначейскими системами информации относятся и важнейшие для управления компанией данные о нынешней и будущей денежных позициях, а также о позициях по процентной ставке и по валюте.

Информационное обеспечение принятия решений: управление рисками

В большинстве ТНК казначей играет основную роль в управлении рисками компании. Опыт казначеев в области управления рисками — контрагентскими, валютными, изменения процентной ставки, — а также знание ими методов оценки стоимости и методов измерения риска позволяют им хорошо справляться с этой работой. Поскольку задача управления рисками становится для казначея все более важной, необходимо, чтобы казначейская система помогала ему оценивать открытые позиции по процентной ставке и по валюте.

Важнейшими понятиями управления рисками являются:

• дюрация;
• стоимость, подверженная риску (value-at-risk, VaR);
• стресс-тестирование.

Дюрация позволяет выразить чувствительность к изменению процентной ставки, скажем, портфеля кредитов, и определяется как относительное изменение рыночной стоимости в результате незначительного изменения процентных ставок. С помощью дюрации можно, например, рассчитать снижение стоимости портфеля в случае повышения процентных ставок на 1%. Для полноты заметим, что дюрация всего портфеля примерно равна средневзвешенной из дюраций его составляющих.

В профессиональной торговле ценными бумагами изменения процентных ставок выражаются в базисных пунктах (1 базисный пункт = 0,01%). Снижение стоимости портфеля вследствие роста процентной ставки на 1 базисный пункт называется стоимостью базисного пункта (basis point value, BPV).

СТОИМОСТЬ, ПОДВЕРЖЕННАЯ РИСКУ

Оценить риски любого портфеля позволяет анализ стоимости, подверженной риску (VaR). При этом анализе риск позиции или портфеля в целом отражает один-единственный показатель. Метод VaR основан на расчете вероятности и показывает тот максимальный убыток, превышение которого маловероятно. Этот убыток называется стоимостью данного портфеля, подверженной риску. Метод VaR опирается на модель, основными детерминантами которой являются волатильности рыночных переменных, т.е. параметров риска. Волатильности параметров риска используются для расчета того, насколько рыночная стоимость портфеля может измениться по сравнению с текущей рыночной стоимостью. Таким образом, модель VaR позволяет определить возможные результаты изменения текущей стоимости портфеля. Чтобы рассчитать стоимость портфеля кредитов, подверженную риску, предполагаемое изменение рыночной процентной ставки умножают на дюрацию.

Но какой из возможных результатов является стоимостью, подверженной риску, или «потенциальными убытками»? Чтобы ответить на этот вопрос, все возможные результаты, полученные с помощью данной модели, располагают в определенном порядке — от самых крупных возможных убытков и далее через все менее значительные убытки и более значительные прибыли до самой крупной прибыли. Как вскоре станет ясно, аналитика интересуют в данном случае исключительно возможные убытки. Ведь именно с ними и связан риск, а метод VaR — это инструмент анализа риска. Затем выбирается некий уровень: скажем, 95% наблюдений. Таким образом, мы можем выявить убытки, превышаемые только в 5% случаев.

Пример

Компания располагает портфелем кредитов, оцениваемым в 3 млрд дол. США, с дюрацией в 4,8. Существует 95-процентная вероятность того, что максимальное изменение процентной ставки составит 20 базисных пунктов.

Стоимость такого портфеля кредитов, подверженная риску, составит:

3 млрд дол. × 4,8 × 0,20 = 28,8 млн дол.

Метод VaR может использоваться не только для расчета отрицательного изменения рыночной стоимости. Он может использоваться и для расчета отрицательного изменения процентного дохода или убытков от кредитов. Однако принцип остается прежним.

VaR — надежный показатель возможных убытков при обычных условиях на рынке, т.е. метод VaR дает цифру убытков, которая не будет превышена в 95% случаев. Однако он не показывает, что произойдет в одном из оставшихся 5% случаев и какие убытки понесет при этом компания.

СТРЕСС-ТЕСТИРОВАНИЕ

В нормальных условиях VaR — удобный инструмент оценки риска портфеля. Однако, как мы видели, для чрезвычайных ситуаций он не годится. Вот почему необходим дополнительный метод, позволяющий получить больше информации о рисках при чрезвычайной ситуации на рынке. Этот дополнительный метод называется стресс-тестированием.

Стресс-тестирование — общее название целой группы методов. Их основной принцип — анализ рисков портфеля в условиях предельных изменений цены или процентной ставки. Стресс-тестирование устанавливает, уцелеет ли компания в случае катаклизма на рынке. Чаще всего стресс-тест проводится как сценарный анализ. Казначей должен сделать определенные допущения о том, какие чрезвычайные ситуации могут сложиться на рынке. Однако эти предполагаемые изменения рыночных условий не должны быть незначительными, так как в этом случае стресс-тестирование дало бы практически те же результаты, что и анализ VaR. В то же время параметры теста не должны быть слишком завышенными, чтобы не сделать выбранный сценарий неправдоподобным и маловероятным. Иными словами, казначей обязан выбрать реально возможные варианты неблагоприятного развития событий, к которым совет директоров смог бы отнестись всерьез.

Обычно под бэк-офисом (back-office) понимают подразделение, в обязанности которого входит внутренний учет совершаемых компанией (банком) операций.

Фронт-офис (front-office) — отделы и службы компании (банка), непосредственно участвующие в заключении сделок.